CEO 공감 메시지

후세인 에이 알 카타니 CEO가 S-OIL STORY를 통해 메시지를 전합니다. CEO실의 심층 인터뷰로 정리되는 알 카타니 CEO의 이야기 속에는 비전2030의 마중물로써 우리가 되짚어볼 가치들이 담겨 있습니다. CEO의 철학과 생각이 서린 친근한 이야기로 ‘최고의 경쟁력과 창의성을 갖춘 친환경 에너지 화학 기업’을 향한 여정에 공감대를 넓힙니다.

첫 번째 주제 [리더십]에 이어 두 번째 주제는 [기업문화]입니다. 기업문화에 있어서 우리에게 중요한 가치와 성과지향의 조직문화를 위한 노력들, 더 나은 근무환경의 청사진에 관해 CEO의 생각을 들었습니다.

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Q.

기업문화에서 가장 중요한 가치는 무엇이라고 생각하십니까?

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CEO. “훌륭한 기업문화가 사내에 정착되려면 조직의 전 구성원이 적극적으로 기업의 공유 가치, 행동 그리고 관습을 내재화하고 긍정적으로 받아들일 의지가 있어야 합니다. 물론 단기간에 습득되지 않기 때문에 인내가 요구되며, 무엇보다 조직을 더 발전시키고 구성원들이 문화를 체득하도록 영감을 주는 리더의 열정이 필요합니다.

제가 생각하는 가장 소중한 가치이자 문화는 ‘안전’입니다. S-OIL에서 안전은 우리의 일하는 방식과 구성원 간 상호 작용하는 방식의 기본입니다. 회사는 직원들에게 안전의 중요성을 지속적으로 강조해왔고, 직원들 또한 이를 인정해 진심을 다해 회사의 안전한 근무 환경을 조성하고 일터 밖에서도 안전을 중시하는 헌신적인 자세를 보여줬습니다.

회사는 안전에 대한 직원들의 헌신과 공동의 노력 덕분에 2020년 500만 무재해 인시를 달성했고 세계적인 수준의 정유사조차 달성하기 어려운 TRCF* 0.017를 기록했습니다. 무엇보다 불과 1년 만에 회사의 안전 성과가 이렇게 달라졌다는 사실이 놀랍고 자랑스럽습니다.

올해는 현재까지 TRCF 0을 유지 중이며 5월 26일부로 창사 이래 최고 기록인 742.7만 무재해 인시를 달성했고 지속적으로 순항하고 있습니다. 이는 단순히 운이 좋아서가 아니라 안전 관리를 더 철저히 해야겠다는 확고한 의지와 안전 의식을 강화하려는 노력과 함께 분기별 안전 타운홀 미팅, safety talk, 안전 순찰, 교육 등을 도입하고 신규 프로그램을 더 발전시킨 결과로 ‘소프트웨어’ 측면인 안전 인식 그리고 ‘하드웨어’ 측면인 제도가 서로 상호 보완작용을 해서 선순환 체계를 구축하는 긍정적인 결과를 도출했습니다.

앞으로 안전 관련 법은 근로자의 안전과 건강, 환경 보호 등을 내세워 더욱 엄격해질 것이고 안전의 중요성은 더욱 강조될 수밖에 없습니다. 이런 상황 속에서 우리는 어떤 경우에도 안전 관련 법과 규정을 따르겠다는 안전 의식을 무장한 가운데 과거의 실수로부터 교훈을 얻고 좋은 관습을 벤치마킹하며 모두의 안전에 책임을 진다는 마음가짐으로 더 안전한 사업장을 만들어야 합니다.

이전에도 여러 차례 강조해 왔듯이 안전은 우리의 모든 의사 결정과 행동의 기준이 되는 타협 불가능한 가치입니다. 이 사실을 마음으로 받아들이고 이해해야만 생산성을 높이면서 업무에 집중할 수 있고 목표 달성에 더 가까워진다고 생각합니다. 안전이 확보되지 않은 곳에서는 일도 제대로 할 수 없습니다.”

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*TRCF(Total Recordable Case Frequency) : 직원 및 협력업체 직원 합산 100명 당 연간 통원치료 이상의 기록할 만한 사고 발생 비율

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Q.

2021년 신년사에서 성과중심의 조직문화를 강조하였습니다. 여기서 말하는 ‘성과’의 의미를 조금 더 구체적으로 말씀해주시기 바랍니다.

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CEO. “성과란 어떠한 업무나 기능을 최적의 상태로 수행해 최소한의 자원으로 최고의 결과를 만들어내는 행위나 프로세스입니다. 이는 제품 판매, 공장 안전 운전, 회사의 전략 과제 개발, 브랜드 인지도 개선 등 직무에 관계없이 전 직원에게 적용되며 회사는 KPI를 기준으로 목표 달성 여부를 측정해 성과를 평가하고 비전에 얼마나 가까이 다가갔는지 판단합니다.

우리 앞에 놓인 도전들을 극복하고 최고의 성과를 달성하려면 우리의 자원과 역량을 최적의 수준으로 재정비해야 합니다. 이런 인식 하에 회사는 작년 성과중심의 조직을 만들기 위해 조직 개편을 단행했고 새로운 인사 제도를 실시했습니다. 구체적으로 말씀드리면 중복되는 R&R을 간소화했고 성과를 기반으로 한 평가와 보상 시스템을 마련했습니다. 사실 기존의 관행을 바꿔야할 필요성을 느끼긴 했지만 코로나19를 계기로 나쁜 관행을 타파하고 새로운 환경에서 어떻게 해야 우리의 업을 지속적으로 영위해 나갈까 더 절실하게 고민했던 것 같습니다.

성과중심의 조직문화는 생산성, 효율, 역량 개선을 통해 operational excellence를 달성하는 수단일 뿐 그 자체가 종착지가 돼서는 안 됩니다. 다만 이 수단으로 목표를 성공적으로 달성하려면 마인드와 행동을 바꾸겠다는 리더들의 확실한 변화 의지가 무엇보다 중요합니다. 이런 인식 속에서 저와 최고경영진은 늘 회사 구성원들을 면밀히 살펴보고 필요할 경우 변화를 시도해 최고ㆍ협력ㆍ정도ㆍ열정ㆍ나눔이라는 회사의 공유 가치를 바탕으로 가장 최적화되고 경쟁력 있는 조직을 만들려고 노력하고 있습니다.”

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Q.

2019년 취임사에서 ‘더 나은 근무환경 조성’을 4대 과제 중 하나로 언급하셨습니다. 회사의 근무환경 중 임기 안에 꼭 개선하고 싶은 것은 무엇인가요?

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CEO. “근무환경이란 위치, 조직 문화, 관계, 지원과 보상, 개발, 프로세스와 절차 등 여러 조건의 집합체로 이 중 하나라도 부족하면 근무환경이 좋다고 감히 말하기 어렵습니다. 우리회사의 가장 중요한 자산, 경쟁력의 원천이자 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 만드는게 결정적인 역할을 하는 분들은 우리 직원입니다. 이분들을 성과 기준으로 공정하게 평가ㆍ보상하고 커리어 개발과 역량 향상을 이끌어주는 엄중한 책임은 저에게 있습니다.

지난 몇 년 동안 회사는 직원들에게 더 많은 성장 기회를 주기 위해 인력 양성 프로그램(직급별 리더십 교육, 임원 리더십 교육, ACT 엔지니어링 프로그램 등)을 더 발전시켰고 임직원 평가 제도 역시 회사 기여도를 정량적ㆍ정성적으로 더 공평하게 측정해 그 결과에 따라 보상하는 방향으로 개선했습니다. 다만, 제도나 정책이 아무리 뛰어나도 리더가 그 목적에 전적으로 공감하지 못하고 따르지 않으면 평가 제도든 보상 제도든 그 무엇도 취지와 관계없이 신뢰를 끌어내기가 쉽지 않습니다.

이 사실만 보더라도 근무환경 조성에 있어서 리더와 리더십이 얼마나 절대적인지 알 수 있습니다. 결국 근무환경에 가장 큰 영향을 미치는 것은 ‘무엇’이 아니라 ‘누구’인 셈이죠. 존중감, 동기부여, 성장, 감사 등의 감정은 리더가 구성원과 어떻게 교류하고 관계를 맺느냐에 따라 변합니다. 그렇기 때문에 저를 포함한 모든 리더는 작지만 진심 어린 말이나 행동 하나만으로도 직원의 사기, 웰빙, 심적 안정감이 커지고 궁극적으로 더 높은 생산성, 수익성, 성과로 이어질 수 있다는 사실을 늘 명심해야 합니다.”

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Corporate culture

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Q.

When it comes to corporate culture, what do you think is the most important value?

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CEO. “Great corporate culture is built when shared values, behaviors and practices are properly aligned with people who are willing to embrace them. However, it doesn’t happen overnight. It takes patience, endurance and most of all leaders’ passion to improve the organization and inspire their people beyond words and slogan.

I take safety as the most important value and culture that guides how all of us should do business and interact with each other. We started to deeply engage our people to why this matters and luckily everyone took it to heart with the genuine commitment to building a safe work environment on and off the job.

I am really proud of how much our commitment and collective efforts paid off as the numbers tell. In 2020, the Company achieved 5.0 million zero-incident man-hours and 0.017 in TRCF, which is a hard-to-achieve performance for even a top-tier refiner. But in just one year, we made a remarkable turnaround in our safety performance compared to what it was in 2019.

So far this year, the Company’s TRCF is 0 and we set record-high 7.427 million zero-incident man hours on May 26th and cruising. These phenomenal numbers can never come out of the blue. In fact, they represent our persistent commitment to building a strong safety mindset and reinforcing it through new initiatives like Quarterly Safety Townhall Meeting, safety talk, safety walkthrough and training programs, which resulted in the ‘soft’ and the ‘hard’ side benefiting and stimulating each other.

We all know that safety will only grow in importance with stricter legislations on the way to protect safety, health of workers and discipline against environmental violations. As such, we need to build a stronger safety mindset with which to follow the rules no matter what and improve our safety performance by learning from mistakes, benchmarking practices and taking responsibility for everyone’s safety.

As I have emphasized during many past occasions, safety is the uncompromised value that underpins every decision we make and every action we take. Only when we keep this to our heart, can we work with sharper focus, become more productive and get closer to achieving our business goals. No safety, no business. It’s as simple as that.”

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Q.

You emphasized ‘performance-based corporate culture’ in your New Year speech. Could you please elaborate more on what you mean by ‘performance’?

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CEO. “Performance is defined by an action or a process of carrying out a task or a function in the most optimal manner that delivers the best results with minimum amount of resources. This applies to all employees whether it is about selling products, running the Refinery reliably and safely, developing the Company’s strategic initiatives and building brand awareness, etc., whose performance we gauge against targets by using KPIs and determine how close we are to our vision.

The far-reaching challenges we face today call on us to re-align our resources and capabilities at an optimal level to deliver maximum performance. This stark understanding brought the Company to initiate a couple of reorganizations, personnel reshuffling and launch new HR programs last year all aimed at building a performance-based organization. To this end, we streamlined overlapping roles and responsibilities and revised HR programs towards a fair performance-based evaluation and compensation. In fact, COVID-19 was an alarming wakeup call to rethink all our existing practices and how we can sustain our business in a new environmental landscape.

But, let me be clear that performance-based corporate culture should not be the end result in itself. It is only the vehicle to build operational excellence by improving overall productivity, efficiency and capability, which cannot be achieved unless everyone at S-OIL, especially the leaders, show a visible change in their mindset and behavior. This is why I myself and top management always try to gauge the pulse of the Company and make changes, if necessary, to ensure we have the most optimal and competitive organization grounded on our shared values ? excellence, collaboration, integrity, passion and sharing.”

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Q.

‘Fostering a better work environment’ was one of four tasks you mentioned in your inauguration speech back in 2019. Which part of S-OIL’s current work environment do you hope to improve during your term of office?

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CEO. “A work environment is a combination of physical location, corporate culture, social interaction, support and recognition, development and processes and procedures. We cannot claim to have a good work environment unless we have all of these and I seriously take my responsibility to create an environment that fairly treats, recognizes our employees based on performance and supports their career development as well as competency improvement because our employees are the Company’s biggest strength and most valuable asset. They are the biggest differentiator between a great company and a good company.

To this end, we spent the last few years developing more sophisticated HR programs like cultivation programs(leadership program by grade, officer leadership program, ACT Engineering Program, etc.) to provide more growth opportunities to employees. We also upgraded officer/employee evaluation system to fairly measure their contribution to the Company in both quantitative and qualitative terms and to compensate them accordingly. However good a system though the Company’s evaluation and compensation policies won’t gain credibility unless leaders fully align themselves to the policy objective.

This reflects how central leaders and leadership are in creating a good work environment because an environment is created less by ‘what’ and far much more by ‘who’. The feeling of respect, motivation, growth and appreciation among employees comes largely from how leaders interact with their people. As such, we all need to keep in mind, including myself, that even a small but a genuine gesture coming from the heart can affect employee morale, well-being and comfort, which translates into higher productivity, profitability and better results for oneself and the Company.”