#포스트코로나

‘세대’와 ‘공간’에 기반해 가까운 미래 변화상을 살펴봅니다. 시의적 키워드로 기술, 문화 등 변화를 제시합니다.

리테일(Retail)은 무대 뒤 공간 또는 공연장 안에서 극장 기념물이나 관련 물품을 판매하는 상점입니다. 한국에서는 주로 오프라인 매장을 주축으로 소매 활동을 전개하는 유통사를 지칭합니다.

최근 국내외 리테일 업계의 목표는 고객 중심의 생태계 구축과 영역 확장입니다. 코로나19를 굳이 언급하지 않아도 최근의 위기 상황은 명확합니다. 가격 비교를 포함한 물품 구매의 전 과정이 이미 온라인과 모바일 채널로 넘어갔습니다. 빠른 속도, 안정적인 시스템, 편리함 등을 두루 앞세운 이들과 힘겨운 경쟁 상황에 놓였습니다.

리테일 분야가 당면한 최대 과제는 ‘떠나간 고객 마음 잡기’ 입니다. 2040세대 중에 당일 배송을 선호하는 소비자, 그리고 5060세대 중 가격 부담에서 비교적 자유로운 고객이 주요 타깃입니다. 모든 면에서 승부는 어렵습니다.

오프라인 매장의 종말과 아포칼립스 등장

코로나19 팬데믹은 유통 생태계의 모멘텀을 가져왔습니다. 사회적 거리 두기에 따른 잦은 매장 임시 휴업 조치는 과거와 다른 위기입니다. 일부 기업은 고객 감소로 수익이 저조한 매장을 재빨리 폐점하고 온라인 역량을 강화하는 밀도 경영을 추구합니다.

이러한 현상은 리테일 천국이라 불리는 미국에서 더 뚜렷합니다. 삼정KPMG 경제연구원 보고서에 따르면 2017년을 기점으로 미국의 대형 유통 기업이 오프라인 매장을 정리하고 연방 법원에 파산 보호를 신청하는 사태가 늘었습니다. 미국 내 주요 백화점 브랜드인 JC페니(Penney)와 메이시스(Macy’s)는 벌써 수백 개에 달하는 점포를 정리했습니다. 북미 최대 유통업체였던 시어스(Sears), 글로벌 패션 기업 포에버21(Forever21), 장난감 왕국 토이저러스(ToysЯus) 등도 코로나 시국을 이기지 못했습니다.

리테일 아포칼립스(Retail Apocalypse)라는 용어도 등장했습니다. 미국의 대형 오프라인 유통 기업들이 한계에 봉착했음을 의미합니다. 코로나19와 리테일 아포칼립스 현상을 인과 관계로 해석하기는 어렵지만 리테일 현장의 고질적인 문제를 환기하는 계기임은 분명합니다.

한국 상황도 별반 다르지 않습니다. 모든 산업의 디지털 전환은 표면적 이유입니다. MZ세대(1980년대 초에서 2000년대 초 출생한 밀레니얼 세대와 1990년대 중반부터 2000년대 초반 출생한 Z세대를 통칭)가 시장을 주도한다는 분석도 평면적입니다. 오히려 온라인으로 물품 구매를 하지 않던 중장년층의 코로나 이후 유입 비중이 높아졌습니다. 이같은 현상은 식료품과 생필품에서 두드러집니다.

한국개발연구원(KDI)에 따르면 2021년 국내 경기 전망은 불안정합니다. 우리 경제는 2020년 –1.1%의 역성장을 기록한 뒤 2021년 내수 회복이 제한되면서 3.1% 성장할 전망입니다. 특히 민간 소비는 코로나19 감염 우려에 따른 소비활동 위축으로 지난해(-4.3%)의 기저효과에도 불구하고 2.4% 증가 수준으로 전망됐습니다. 이렇듯 전 산업 입지가 축소되는 상황에서도 온라인 쇼핑과 모바일 플랫폼만은 굳건합니다.

하이라이트와 엔터테인먼트의 결합

최근 국내 유통 영역의 화제는 2월 26일 서울 여의도에 오픈한 더현대서울입니다. 이곳은 ‘백화점의 미래’를 슬로건으로 내세웁니다. 사람이 몰리는 ‘핫 플레이스’를 지향하며 기존 관습을 상당 부분 탈피했습니다.

백화점 내 유리창을 설치하고 입점 업체 대신 휴게 공간과 식음료 매장을 늘린 전략이 대표적입니다. 서로 영향을 주고받으며 발전하는 유통 시장에 변화의 물결도 보입니다. 당장 오는 6월에는 롯데백화점 동탄점이, 8월에는 신세계백화점의 대전 엑스포지점이 개장을 앞두고 있습니다. 다만 이러한 시도의 첫 주자가 더현대서울은 아닙니다.

리테일-테인먼트(Retail-Entertainment)는 소매업에 오락성을 더한 개념입니다. 고객이 쇼핑하는 동안 즐거움과 체험을 제공하는 마케팅 활동입니다. 구현은 어렵지만 효과가 상당합니다.

월마트(Walmart) 창업자인 샘 월튼(Sam Walton)이 1997년 처음 사업에 응용한 리테일-테인먼트는 커뮤니티와 공간 희소성에 주목합니다. 단순 쇼핑을 넘어 ‘이곳에서만 가능한 하이라이트(경험)’ 제공이 핵심입니다. 소비자들이 직접 이색 체험과 경험 축적을 좆아 공간을 찾습니다. 여기서 비슷한 관심사로 연대하는 팬과 커뮤니티가 형성됩니다. 기업 입장에서는 지속적으로 소비자와 밀접한 관계를 맺고 충성도를 확대해나가며 기대 이상의 가치를 창출할 수 있습니다.

4차 산업혁명과 첨단 기술이 백화점, 대형마트, 편의점, 온라인·모바일 쇼핑 등에 접목되면서 본격적인 유통4.0 시대가 열렸습니다. 리테일 영역이 맞이한 시대∙기술적 새 국면은 우리 정유∙석유화학 업계에도 지대한 영감을 줍니다. 고도화한 인공지능(AI)과 각종 기술이 기업과 기업, 기업과 고객, 고객과 고객 사이에 두루 작동할 날이 머지 않았습니다. 무한한 경쟁에 따라 수시로 교체되는 선두 기업의 면면을 목격하며 변화의 실마리를 찾아야 합니다. 그 속에서 우리 고객과 만나는 또 다른 길을 상상하며 흥미진진한 마음으로 내일을 준비합니다.

참고 ·
삼정KPMG 경제연구원 (kpmg.com/kr)
[유통 대전환의 시작, 리테일 아포칼립스]
[유통4.0시대, 리테일 패러다임의 전환]
[리테일 브랜딩의 공간 사례분석을 통한 유형화 연구] 오정아, 이현수 ∙ 2010

INFO. 오프라인 유통 성공 전략

▼ 월마트 (Walmart)
온라인 사용자 환경을 개선하고 온라인과 오프라인을 연결한 옴니(Omni) 채널을 기반으로 위기를 극복했다. 오프라인 매장 일부를 온라인 주문 픽업 센터로 재설계해 매장 활용도를 높이고 온라인 소비자의 편의성을 높였다.

▼ 베스트바이 (Best Buy)
미국 내 전자제품 유통업체로 제품 체험을 원하는 소비자를 유인하고자 매장을 ‘쇼룸화’ 했다. 이후 오프라인 매장 공간을 주요 전자제품 제조사에게 전시 공간으로 임대하고 수수료를 받는 형식으로 비즈니스 모델을 개편했다. 동시에 매장 방문 소비자의 구매 연결성을 높이기 위해 최저가를 보장하는 프라이스 매치(Price Match) 가격 전략을 병행했다.